Narzędzie nazywa domenę. Nie generuje ruchu.

W sali zarządu banku pojawia punkt agendy: „AI Act – status wdrożenia”. Zespół prawny przedstawia harmonogram, mapę nakładających się wymogów, punkty styku z DORA – i w jego imieniu, wynik pracy risk/model governance: listę narzędzi do inwentaryzowania modeli. Kogo tu nie ma? Nikogo z zespołu danych, nikogo odpowiedzialnego za produkty zbudowane na tych modelach, nikogo od komunikacji z klientem. Wszystkie te funkcje, które powinny być reprezentowane bezpośrednio są referowane przez kogoś innego. Dlaczego? Przecież to oczywiste, temat szybko sklasyfikowano jako „prawny” i to zespół prawny przedstawia wyniki pracy innych departamentów. Ktoś pyta o terminy, inny kiwa głową, decyzja zapada – temat zostaje uznany za zamknięty.

Ten uproszczony, wręcz czarno biały przykład jest naszym punktem wyjścia rozmowy o Cynefin framework.

Ale od początku. Co to właściwie jest Cynefin?

To narzędzie diagnostyczne stworzone przez Dave’a Snowdena, które ma odpowiedzieć na pytanie w jakim rodzaju systemu w ogóle jesteś, zanim zdecydujesz jak w ogóle podejmować decyzje i działać. 

Ludzie i organizacje mają jeden ulubiony sposób podejmowania decyzji (np. „zbierzmy dane i przeanalizujmy je”) i stosują go wszędzie, niezależnie od sytuacji. Snowden pokazał, ze to błąd – bo istnieją różne rodzaje sytuacji, które wymagają fundamentalnie różnych sposobów myślenia. Zastosowanie złego podejścia do złego typu sytuacji to jedna z najczęstszych przyczyn porażek strategicznych i operacyjnych.

Snowden nie wymyślił Cynefin z intuicji przy biurku. Wypracował go przez lata pracy w IBM nad zarządzaniem wiedzą, potem osadził w antropologii, teorii złożoności i dopiero po latach praktyk z realnymi organizacjami zamknął w gotowy framework.

Framework, który dzieli sytuacje na cztery domeny:

1. Clear – to sytuacje gdy reguły są nam znane. Przyczyna i skutek są oczywiste dla każdego. Sposób odpowiedzi to skategoryzuj sytuację i zareaguj według sprawdzonej procedury.

2. Complicated – to są wszelkie sytuacje gdy przyczyna i skutek są znane, ale wymagają eksperckiej analizy. Tu w odpowiedzi może pojawić się wiele dobrych rozwiązań, nie jedno oczywiste. To domena klasycznych konsultantów strategicznych, inżynierów, prawników i analityków finansowych.

3. Complex – to są sytuacje, w których przyczyna i skutek widoczne są dopiero z pewnej perspektywy. System jest emergentny i reaguje na twoją interakcję w sposób nieprzewidziany. Sposób odpowiedzi to wykonuj małe bezpieczne eksperymenty, obserwuj co się dzieje i dopiero wtedy reaguj. To domena rynków, kultury organizacyjnej, relacji międzyludzkich, strategii w warunkach niepewności.

4. Chaotic to są sytuacje, w których nie ma widocznego wzorca, przyczyna i skutek są nierozpoznawalne, a presja czasu jest ekstremalna. Trzeba działać natychmiast, żeby zatrzymać krwawienie. Dopiero po ustabilizowaniu można przejść do skomplikowanego lub złożonego myślenia. To domena kryzysu, katastrofy, pierwsze godziny po nieprzewidzianym szoku.

Disorder to sytuacje, w których nie wiesz, w której z czterech powyższych domen jesteś. To najbardziej niebezpieczne miejsce, bo każdy patrzy przez pryzmat własnych preferencji poznawczych. Analityk zobaczy complicated, krytysowiec zobaczy chaotic i każdy z nich zastosuje złe narzędzie do złego problemu.

I teraz wróćmy do naszego przykładu z początku. Zastosujmy to narzędzie do samej struktury organizacyjnej, aby sprawdzić czy to daje więcej klarowności czy mniej.

• Zespół prawny — Skomplikowane (analiza, dobra praktyka), z fragmentami Oczywistego (twarde terminy).
• Data science / model risk — rozpięte między Skomplikowanym (audyt modeli, dokumentacja) a Złożonym (modele w produkcji zachowują się nieprzewidywalnie).
• Biznes/właściciele produktów — Złożone: czy dany use case się broni, wyłania się z interakcji rynku i regulatora, nie z analizy.
• Komunikacja z klientem/zaufanie — Złożone: reakcja klienta na ujawnienie użycia AI nie jest znana z góry.
• Funkcja kryzysowa (ta, która pojawi się dopiero, gdy coś pęknie — incydent, skarga, nagła interwencja nadzorcza) — Chaotyczne, i to jest jedyna funkcja, która w ogóle nie ma stałego miejsca przy stole, bo aktywuje się tylko wtedy, gdy jest już za późno na coś innego.

Cynefin to jest trochę narzędzie porządkujące. Błąd diagnozy domeny jest kosztowniejszy niż błąd wewnątrz właściwej domeny. Zastosowanie complicated (analiza, plan, wdrożenie) do sytuacji complex daje fałszywe poczucie kontroli: decyzja się nie sprawdza i dopiero porażka wymusza zmianę podejścia. 

I tu warto zadać sobie pytanie: Czy wiedza, w której domenie jesteśmy coś zmienia, skoro i tak mamy swój własny, nawykowy sposób patrzenia na rzeczy? Bo Cynefin to mapa diagnostyczna, nie mechanizm zmiany zachowania. To raczej moment zatrzymania się tuż przed decyzją niż samą decyzją.  Wiedza, w której domenie obecnie się znajdujesz, nie zmienia automatycznie sposobu patrzenia.

Co prowadzi do kolejnego: Czy Cynefin generuje ruch sam w sobie? I tu warto zatrzymać i powiedzieć o dwóch warstwach, które mogą się splątać gdy pracujemy z frameworkiem.

1. Warstwa diagnostyczna – nazywa w jakiej domenie jesteś. Ta warstwa sama z siebie nic nie robi. To mapa
2. Warstwa metodologiczna – odpowiada na pytanie jaki jest najlepszy sposób naszej reakcji w zależności od tego w jakiej domenie akurat jesteś. To trochę jak instrukcja działania. Mówi: „sonduj” w domenie złożonej, ale nie mówi ci jakiego rodzaju działania szukać, z tymi ludźmi, w tym kontekście, teraz. Narzędzie nazywa domenę. Nie generuje ruchu.

Wróćmy do sali zarządu z otwarcia. Nawet gdyby ktoś w tym pokoju znał biegle Cynefin i potrafił genialnie zdiagnozować domenę i które elementy decyzji są skomplikowane, a które złożone – nic by to nie zmieniło. Samo zdjęcie sytuacji nic nie daje, instrukcja jest potrzebna przez chwilę. To co pojawia się na tym styku to orkiestracja. Kto nawiguje podczas przejść między domenami, kto dobiera właściwy tryb myślenia do właściwego fragmentu decyzji wreszcie kto pilnuje, żeby żadna wygodna kategoria nie została zamknięta przedwcześnie. Nikt w tej sali o tym nie pomyśli, bo nikt nie dostrzega, że posiadanie mapy i posiadanie kogoś, kto potrafi się z nią poruszać to dwie różne rzeczy. Organizacje systematycznie inwestują w pierwsze i pomijają drugie.